总市值：100亿+ 人员规模：2w-3w 下属人数：垂直：10人+，非垂直 300人+
离职原因：专业能力发展受限
汇报对象：总经理

2018.6-现在，集团总部人力资源总监
1、统筹集团的人力资源发展规划及战略，拟订人力资源成本预算，监督控制预算的执行；
2、建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式包含招聘、绩效、薪酬及员工发展等体系，制定和完善人力资源管理制度；
3、向集团总裁及各分支医院总经理提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高集团的人力管理能力；
4、组织变革与业务推动：组织制定集团的人力资源发展的战略及规划，并监督各项计划的实施落地；
5、管控并协调集团各医院人力资源薪酬、招聘、培训以及绩效、员工关系等方面的工作；
6、招聘优秀管理团队，实施人才发展储备计划，为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计；
2016.11-2018.6， 美莱集团广州紫馨医院人力资源总监
1、全面负责医院的人力资源管理工作，
2、梳理公司组织架构与岗位职责，优化人员结构，实现人才的合理配置；
3、负责根据不同阶段情况优化医院的薪酬、绩效等体系，有效控制公司薪酬成本，并促进医院经营目标达成。
4、搭建医院的培训体系，协助部门制定员工个人IDP计划并督促落实。
5、推进公司企业文化建设，使医院全员树立统一价值观。
7、定期向总部人力资源决策者提供有关人力资源战略、组织建设、行政管理等方面的专项建议，为公司重大决策提供人力资源信息支持。

工作业绩：
一、集团工作期间主要工作业绩：
1、组织并撰写集团2019年人力资源工作指导意见，向集团各医院下达2019年的人力资源的经营目标，并为人力资源工作开展指明方向
2、梳理集团招聘、培训、薪酬、绩效、人才发展等制度体系，夯实了集团的人力资源的根基，并在集团各医院落地执行。
3、主持并协助集团下属医院的组织架构、业务流程的梳理；同时优化薪酬绩效考核方案，试点成功后推向下属医院。
二、紫馨医院主要工作业绩
1、薪酬体系优化。经过对不同序列的薪酬制度的优化，建立以“业绩与计件等为导向的多劳多得”薪酬管控体系。销售线实现了业绩季度环比增长10%，销售人工成本同比下降1.5%。对员工的工作积极性提供极大的支持，为经营目标的达成提供支持。综合支持端的年度人员流失率同比降低了50%。
2、绩效考核体系完善。重新搭建了基于平衡计分卡的主基二元的结果考核与过程考核相结合绩效管理体系；实现了年度/月度经营目标及确保经营目标达成的保障措施（重点工作）都能够分解到具体的岗位，具体时间；结合周工作计划/月度的绩效会议等管理手段，支持业绩的达成。
3、构建岗位胜任力素质模型。以项目组形式推进关键岗位的胜任力素质模型构建。
4、员工职业发展通道的搭建。从职位序列的划分，到职业发展通道搭建，员工等级职业资格认证等相结合，对企业员工的稳定提供了有力的支持。实施后，1年以上的老员工流失率同比下降30%。

公司营收：4—5个亿 人员规模：400-500人，下属人数：垂直：8人+，非垂直 50人+
离职原因：厂址搬迁，离家太远
汇报对象：总经理
1、全面统筹规划公司的人力资源战略，组织编制公司年度人力资源规划及人力资源预算；
2、完善公司人力资源体系，理顺公司人力资源运作流程，对各部门人力资源工作进行组织、协调和监督，保证公司人力资源工作的正常运作和有效执行；
3、建立人才梯队管理机制，明确基于组织目标实现的关键人才识别、引进、培训培养、激励方案；
4、制定绩效评价与员工激励体系，组织实施绩效管理，并对公司各部门及各分子公司绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处；
5、制定员工沟通工作流程和制度，建立内部多种渠道的沟通机制，收集员工意见和建议，并向员工传递公司信息，努力提升员工的忠诚度。

一、体系管理
1、以“日常工作规范化、标准化、量化；制度流程化，信息化”为人力资源工作开展原则。不断提升与优化日常人事工作开展，降低内耗，提升工作效率与工作满意度。
2、打通人力资源各模块与系统“孤岛”，逐步实现人力资源功能化，业务化、专业化。
3、逐步预算管理及各部门虚拟经营的管理原则。通过人员规划及部门的虚拟经营，控制人力资源总量，提升降低人力资源成本，提升经营及效益。
4、任职期内，优化及信息化流程制度32个；在销售额提升10%、工资总额保持不变的情况下，人员编制下降3%，人均工资提升12%。

二、招聘管理：
1、结合滚动订单计划编制Workload负荷表，控制人员招聘进展，合理控制人资成本。
2、梳理岗位职责说明书、规范专业技能及核心能力，提升岗位招聘契合度。
3、引入人才甄选与评测体系，提升人才招聘满意度和岗位匹配度。
4、任期内招聘费用同期节省50%，招聘及时率达80%，招聘满意度为95%(提升30%）.

三、人才发展与培养：
1、建立公司任职资格体系制度，明确员工发展通道，并组织开展了2期的岗位资格评审管理工作（OJT岗位资格管理）。
（1） 协助公司进行企业组织架构的规划和设置；
（2） 建立与完善任职资格管理体系，加强公司人才职业化建设；
（3） 建立与完善员工职业生涯规划机制，并组织实施；
2、搭建人才梯队，优化人员结构。通过 “关键人才”梳理、实施“继任计划”、校招大学生的“雏鹰计划”，搭建公司的人才梯队。
3、以人才梯队培训为基础结合公司内部专业技能培训建立公司的培训体系。
4、建立E-LEARING在线学习知识库，在保障公司的专业技能及知识能够得到传承的同时，提升员工的培训效率、

四、绩效薪酬管理:
1、优化绩效管理体系。
①、参与各部门KPI指标编制，并建立公司的部门级的绩效管理原则，确保公司的年度经营目标达成。
②、建立员工绩效考核制度，并在实施的过程中不断的优化和改善。改变了以往“大锅饭”的现象。
③、完善公司的激励体系。从销售的提成设置、研发人员的奖励设置、后台人员的优秀员工的评选、改善课题等建立激励体系，为员工工作努力指明方向。
2、重新定义薪酬分配机制。通过激励政策的颁布，建立基于能力标准的薪酬模式及基于价值贡献的奖金分配机制，改变工资越加越高及通过工资增加收入死循环的原则。

环境事业部：产值：50亿+ 人员规模：6K-1w, 下属人数：垂直：10人+，非垂直 50人+
离职原因：高层变更，政治斗争严重
汇报对象：总经理

2005.7，通过校招进入美的集团环境电器事业部，以“后备梯队人才”进入国内市场从事产品销售工作。
 2006.7，任职事业部营运管理部营运专员，负责公司年度/季度/月度经营分析会议策划与组织，制度流程梳理，协助经理制定并检查事业部及各子公司的月度/季度经营目标完成情况。
 2008.5，被任命为海外营销部人力资源及营运主管，主管人员招聘、培训、绩效等等及营销部与生产部的订单下单、排产及沟通协调工作，领导5人团队。
 2009.8，被任命为海外营销公司人力资源及营运经理，主管薪酬计划的制订、人员的规划与招聘、人才的开发与培养等，以及公司日常营运管理、订单生产协调等工作，领导15人团队。
 2011.8，被任命为事业部人事资源负责人，主管事业部人力资源规划、薪酬策略的制定、绩效管理体系搭建等工作。领导6个团队。

工作业绩：
1. 2008年，制定并推进销售人员绩效考评、薪酬体系的改革；
2. 2009年，负责事业部人力资源e-HR项目推进，实现事业部人力资源整体的e-HR 解决方案。
3. 2009年到2011年期间，明确基于组织目标实现的关键人才识别、引进、开发与培养，推动人才梯队建设工作开展。具体有基层“亮剑计划”、中层“鹰眼行动”以及“全球人才化”等人才开发与培养方案。
4. 2009年-2011年期间，负责策划并主导了两届“全球经销商大会”工作开展，并取得了圆满成功。
5. 2009年至2011年期间，通过绩效考评与薪酬体系的改革、人才后备梯队及继任计划的实施，校企定点培养等系列措施，使中高层人员离职为0，事业部人员离职率降低60%, 招聘费用降低75%，人均产值逐年提升10%。