2019.06 – 2023.01 复星母婴与家庭产业集团 CHO（兼）
2018.08 – 2021.03 百合佳缘网络集团股份有限公司外派 HR 投后+CHO
2021.03 – 2023.01 宝宝树 CHO

 作为母婴集团 CHO，协助董事长进行产业集团战略规划，配合战略实施，对顶层架构进行设计和组织搭建， 延揽配置投资、运营的 ABC 角； 指导核心企业的顶层设计、 核心人员配置以及梯队建设，加强集团人力资源到边到底的运营管控。
 从 2018 年交割日后， 外派百合佳缘，负责继百合网收购世纪佳缘之后复星收购百合佳缘，这样的双重并购之下的投后整合与集团管控， 与投资团队共同推进业务战略规划、董事会搭建、 授权体系梳理、 核心人员盘点、识别与保留， 开展并购后首年战略预算规划， 推进高管薪酬与长短期激励体系的搭建， 引进创新人才， 制定新业务创新孵化机制。
 外派结束后，继续作为 CHO，下沉百合佳缘， 参与、领导公司 1+2+7 的预算、 预人战略制定、日常运营以及组织架构整合和调整，包括更迭公司最高管理层，整合婚恋和婚礼两个事业群，组建更实权的总部共享职能，条线管理所有职能部门，打通中后台资源， 实现财务、人力、风控、产研到边到底管理，总部降本增效。
 对于公司并购项目组织进行 HRDD， 在投前规范人力资源尽调流程和报告，对投后人员整合，团队优化，提升协同提出建议。
 对婚恋事业群线下一对一业务进行绩效改革，通过积分制，形成人才晋升通道和提佣政策，在疫情下迅速实现扭亏为盈的局面，市场占有率重新回到行业第一，经营性现金流回正。
 2021 年初临危受命，随宝宝树 CEO 一同外派至宝宝树，担任 CHO。上任 2 个月内，完成公司的组织结构人效分析，通过组织诊断、 全员人才盘点和部门负责人以上高管述职，形成结果，用以明晰公司组织架构调整方向，识别人才，明确组织短板，对不能胜任的团队和人员进行迅速汰换， 每年持续优化了公司约15-20%的人员，节约用工成本，提升人效，形成了每月动态的编制和人工成本管理机制。
 通过对宝宝树未来 1+2+7 的业务战略和组织战略的厘定，构建矩阵式的组织架构图，把重要的商业化部门升级为事业群和事业部，组建中台中心和职能中心，调整职务职级体系和薪酬架构，设计短中长期激励方案，引进 C2M 高端人才，从组织机制人才的角度，为业务发展的第二增长曲线的打造， 做好组织准备，重新定义并打造全新的组织能力。

大健康产业运营委员会是复星集团对下属四大业务板块之一的健康板块进行整体战略布局和业务运营管理的事业群(Business Group)。大健康BG聚焦深厚产业布局,持续深化前沿科技和商业模式创新,覆
盖的赛道包括诊疗科技、健康服务和健康消费。作为大健康BG Co-CHO,结合BG战略目标和价值定位,从组织机制角度进行顶层设计,负责对BG本部人才梯队的搭建,进行全球化人才排布(国内+东南亚+欧洲)。通过不定期组织全面调研,对下属BU/PL企业进行组织能力评估,人才和机制赋能,补强短板。BG层面人力资源管理的重点抓手主要在于干部管理(包括招聘任命、盘点评估、激励奖惩、培训发展等)和组织效能提升(组织战略、KPI/OKR目标管理、绩效评估、奖惩改善)。基于组织进化需要,2023年7月变更为健康产业委员会。

一、作为复星集团人力资源管理中心专业赋能(COE)总经理,直接汇报集团CHO,主要负责领导集团招聘(TA)、组织人才(OD+TD)、薪酬激励团队,通过组织进化、人才布局、机制赋能,把复星生态圈中不体现在资产负债表上的人力资本做大做强,以人力资本驱动业务发展。
二、在复星集团人力资源三支柱管理前,主要负责复星集团、各个下属产业板块(涵盖健康、快乐、富足以及大宗商品、地产等)的薪酬激励体系建设以及管理,代表董事会,指导、审核下属核心企业高管薪酬管理以及长期激励体系建设,制定集团HR条线专业管控的原则和方法论。
三、领导设计实施激励方案包括:
1. 复星集团全球合伙人机制(包括进入、退出机制)
2. 复星集团全球合伙人激励机制(包括期权激励计划和利润分享计划)
3. 复星国际股份奖励计划
4. 复星集团跟投制度
5. 复星集团事业部投资激励方案(Carry Plan)
6. 复星集团固定收益投资激励方案
7. 复星集团战略投资激励方案
8. 复星内部独角兽孵化项目跟投及激励方案
9. 复星医药股权激励计划、高管薪酬方案审核
10. 复星医疗集团合伙人持股方案审核
11. 葡萄牙光明医院高管现金及股权激励方案
12. 杏脉科技合伙人持股计划审核
13. 复宏汉霖创始团队激励方案复盘
14. 复星地产板块企业价值成长奖计划
15. 复星地产板块项目跟投方案
16. 复星集团融资激励方案
17. 复星集团市值增长分享方案
18. 复星锐正(VC基金)投资激励及跟投方案,等等。
四、与此同时,伴随着复星集团产业运营+投资战略的推进,从高管薪酬和公司治理视角,在投前协助完成人力资源尽职调查,在投后协助被投企业进行投后整合管理,协助提升运营效能,解决发展动力。至今仍担任葡萄牙保险公司薪酬委员会委员。作为复星锐正Unilink的讲师,辅导被投企业长期激励的设计,开设专业课程授课。在任期间,主持每年的集团薪酬激励条线年会,参与的对象包括所有版块HRBP、核心企业HR负责人和薪酬激励负责人,专业赋能被投企业。主要项目举例(参与所有投资项目中涉及高管薪酬、利益分配机制、公司治理、长期激励的设计和审核):
1. 英国M项目投前尽调HR模块负责人,主要负责统筹尽调安排、预算、核心管理层TS的审阅,股权
激励以及跟投安排的设计、内部汇报
2. 健康控股海外医疗团队养老院项目MIP Term Sheet审阅
3. 复星牙科隐形矫治项目创始人激励方案审阅
4. 复星所有并购的资产管理平台(包括国内和海外),管理层利益分配机制以及内部管控模式梳理,明
确标准,在投决会时发表HR专业意见

作为普华永道人力资源咨询经理,具有丰富的人力资源咨询经验,曾为40多家不同行业的公司提供专业咨询服务,涉及的服务内容包括公司治理、高管薪酬设计、员工薪酬设计、长期激励设计等。作为项目负责人,负责的项目主要包括、某医药行业公司并购整合、国有企业并购海外公司过程中的人才保留计划设计、某香港红筹房地产公司上市前股份奖励计划、某香港红筹零售行业上市公司期权激励计划设计、某民营房地产行业虚拟股权计划设计、某国有控股拟香港上市融资租赁行业薪酬激励计划设计、某新加坡上市高科技行业人力资源合规性审核、某民营企业合伙制小微企业管理架构设计、某香港上市博彩行业公司高管薪酬激励设计、某拟上市速递公司长期激励设计、某非上市速递公司长期激励设计、某物流行业公司股权激励计划设计、某期货公司H股上市前长期激励设计等。此外,作为高管薪酬和长期激励领域的资深顾问,以讲师身份主讲了若干届普华永道财务学院举办的有关公开课培训,主持PE被投企业长期激励培训会,PE专业人员长期激励分享会等。与部分PE以及投行机构,建立良好的关系,打通渠道,共同服务于PE被投企业提升人力资源运营效能。

作为人员与组织价值管理高级顾问,主要从事于高管薪酬、绩效管理、长期激励(股权激励)体系设计的咨询工作,特别负责在高管薪酬和激励计划设计过程中的估值、财务有效性分析、会计安排等。作为项目经理,负责的项目主要包括某民营多元化企业集团、H股医药分销行业领先公司、红筹股上市房地产公司、国内上市房地产服务公司、国内上市房地产公司、海外上市新能源公司、国内知名的基金公司、拟上市连锁品牌服饰公司等不同上市地Pre-IPO和Post IPO的长期激励计划的设计、潜水期权处理、高管薪酬设计、高管绩效诊断和设计等。在项目实施阶段负责与证监会等外部监管机构、股东、董事会、薪酬委员会、高管和员工等的沟通工作,帮助企业内部进行有效变革。作为核心顾问参与了国内Pre-IPO造船集团长期激励设计、保险公司员工持股计划设计、运动服饰零售公司管理层持股计划设计等。除了高管薪酬领域之外,作为核心顾问参与了国内著名信托公司、国内著名汽车公司等传统人力资源、组织架构、绩效管理体系设计、薪酬体系设计,并且参与设计中小型证券公司战略梳理和企业文化等项目。作为课题研究项目经理,组织参与财政部会计司2009年重点课题研究项目——“公允价值计量-股份支付中的公允价值计量”,研究结果最终获得了财政部、证监会和国资委的一致认可。除了撰写项目建议书外,还主导或参与了不同领域咨询项目的竞标。

从事金融行业的审计工作,参与的子行业包括银行、保险、证券、基金、私募/风投、QFII等,特别专注于基金行业审计项目。对基金公司/公募基金/私募基金的各项业务流程、内部控制流程、会计核算等都有比较深入的理解和丰富的项目经验。