营商环境建设:
1.推动市委市政府、华为公司高层交流,扩大在渝合作力度,成立信创解决方案中心、笔记本研究中
心等,获取政策支持,实现信创份额重庆市场第一,业绩名列全国前十;
2.联合华为合作伙伴、产业链伙伴等第三方力量基于当地投资,于重庆多个经济区内获得优质政策支
持,收入规模10亿+;
★渠道体系搭建:
1.建立分销、大客户双重渠道体系及全方位培训体系,制定标准,明确权责利,提升华为产品销售能
力及氛围;
2.分销体系:认证各品类总代,共同识别政府类经销商1000+、企业类经销商6000+,发展合作政府
类优质经销商500+,企业类经销商2000+,实现规模3000台+/月;
3.大客户体系:发展各行业头部客户供货渠道、本地市场知名渠道、优质线上渠道,先后突破政府、
金融、能源、电力、烟草、运营商等多个行业重大项目,累计突破大型单位XX+,销售规模X千万+/
年;
★生态能力建设:
资源整合:推动各类重点知名软件厂商统一总代,实现软件预装,降低渠道成本,提升渠道销售动
力、盈利能力、项目把握度,先后联合突破重庆多个经济区、委办局、教育体系等多个重大项目,实
现销售规模1亿+,为华为公司在渝B2B市场打下了坚实生态基础;
★操盘能力搭建:对于复杂的产品结构、组织架构,建立了 “华为、国代、省代“三线操盘机制(包括能力模型、权责利分工、可视化运营、机会点挖掘、竞争环境洞察、操盘协作、生命周期管理等),
并在实践中成功验证;
★组织体系搭建:
1.根据公司发展战略、重庆B2B市场营商环境、重庆市场竞争分析,建立起大客户业务部、渠道部、
区域销售部、质量运营、培训、解决方案及服务等多部门组织框架,相关业务人员100+;
2.快速学习、了解B2B业务本质,帮助团队业务能力提升, 培养多名优秀骨干员工,并多次荣获大中
华区优秀荣誉,使重庆团队多品类业绩名列全国前十;

土耳其交付部长兼土耳GTM
土耳其作为全球营商环境最复杂的国家之一,政府调控政策多变、税收种类多、关税支付流程长(全球第一)、货币贬值严重、银行授信额度低,产品定制较深,供应、操盘难度极高,全面负责土耳其
供应链及部分手机产品操盘工作,包括交付、物流、清关、产品规划、渠道拓展、激励投入设计、产
品定制、合同商务等。
★交付
1.责权互锁,推动客户、华为签订12周滚动责任框架合同,推动工商银行等加入合同履行,从法律
上、机制上防止因货币贬值、政治调控带来的资金损失,保障货物安全供应;为土耳其两年内市场份
额从3%到30%做了充分后勤保障;
2.流程优化,对接IT系统,实现KA级进、销、存可视化,精准补货;优化银行hedge与PO评审效
率,缩短交付周期;
3.本地化生产准备,深度调研当地制造能力、产业配套、生产成本等,确保华为产品在土耳其销售资
质;
建立土耳其专项国家仓,全流程拉通市场、国际运输、国内工厂生产资源,推行备发分离,根据ITO/
DOS进行补货、银行授信及客户付款进行发货,及时解决清关时效问题、保障货物安全;同步实现
小单快发、直供,解决渠道分散、单个渠道资金实力弱问题;
★清关
1.优化清关代理,分散单个代理清关风险(代理清关资质、代理公关能力、代理资金等问题);
2.确保资金充足,做好清关计划,确保“有钱清关”(子公司日度兑换土耳其里拉至美金,防止货币贬值,货币兑换周期较长,清关计划准确性严重影响资金安全);
3.清关可视化,建立IT工具,政府货检、清关计划、到货计划可视化,确保关税及时支付;系列化清
关优化方案,成功解决土耳其关税种类多、支付流程长、货币不稳定带来的资金损失等问题,累计帮
助公司节约成本1M USD+/年;
4.借助国家力量如使馆等,加强海关高层交流,申请免检及降低主流型号货检频次;
手机GTM
★手机GTM
制定全盘策略,组织各部门协同,拉通目标及计划,包括产品规划、产品定位、MKT策略、零售覆
盖计划、店面露出、渠道策略、滚动预测等部分;打造了P Smart,Mate 20 lite,P smart 2019等H
ero产品,日销500PCS+,单品收入超过XX M美金,所操盘产品占据国家收入30%+,帮助土耳其市
场份额在两年时间内,市场份额从3.4%提升到30%;去运营商、公开市场化成为产品操盘、商业成
功最关键举措;

捷克(斯洛伐克)交付部长兼沃达丰销售经理及内控经理
★交付:精细化交付管理,助力捷克终端大发展,成为区域内手机第一个市场份额10+,15+,20
+的国家;
1.交付核心能力优化:推动捷克、斯洛伐克运营商&公开市场产品归一化至波兰版本(单双卡、版本归一)、取消运营商定制,为东北欧地区部版本统一打下一定基础,尤其是SKU众多的路由器定
制,极大降低公司生产制造、备货及国际运输成本;切换交付中心,推动合同当地旅行,大幅提升交
付柔性并降低交付成本,为公司在捷克建立欧洲供货仓打下基础;
2.合同商务管理:清理6大T(DT、T-Mobile、O2 SK&CZ、Orange、VDF)历史遗留合同,提升客
户满意度,消除合同商务风险;推动优化客户付款机制,公开市场由授信到预付,运营商由后付到银
行授信,降低公司财务风险及资金成本,帮助前端市场提前锁定客户尤其是运营商资源;
3.SOP管理:KA下沉、分层分级管理,将国代进销存管理下沉至KA+RA,并全面IT化,提升单KA产
粮率,推动华为智能机首次在单国家公开市场份额第一,奠定组织布局、及捷克公开市场格局;
★VDF销售经理:推动客户投入、优化产品布局,内占比提升至40+%,成为内占比最高品牌,华为
最高内占比运营商;
1. 提升高层客户关系:推动客户CEO、CTO&公司高层交流、中国行、集团交流等方式,加强客户
对华为品牌认可与信心;
2.精心设计Campaign活动、创新销售激励,如P20 Photo share、一夜换装等、 1捷克克朗换99GB
活动、内占比对赌激励等,打造出多个爆款产品,使VDF成为华为产品销量内占比最高的大T;
3.优化产品布局:推动子公司上市未入围机型、共同投入TOP 10 table等,使VDF子公司成为其集团
增长最快公司;
4.固化用户&华为SMR机制:推动VDF CEO、销售、渠道负责人,周维度复盘销售计划,机制化保
障华为产品销量;
★内控:建立并发文MKT、零售、渠道、交付四大内控体系,识别各大流程KCP,建立渠道透传、
体外资金池管理等机制,有效管理外籍员工防腐败问题;负责接口外部、内部审计,使捷克成为区域
内首个内控水平打分三分的国家、捷克国家网络安全管理检查合格;

订单交付
负责模块类欧洲、日本地区合同端到端交付履行,管理该区域大T客户订单优先级,根据订单及客户
需求分配供应资源,协调组织周边部门,推动关键瓶颈解决,解决交付异常。监控客户、财经、研发
及政治类风险对订单履行条件影响,识别订单履行条件及风险变化,掌握供应资源变化与需求,管理
产品及供应平衡,成功管理如某品牌按分钟罚款的项目交付;

负责模块类产品生产统筹工作,根据区域需求、供应计划,确保客户订单齐套。负责公司模块类存货
效率管理,协同全所负责区域订单,安排生产计划,并发布至工厂,跟踪监控生产达成情况,并对生
产成本负责;

产品计划
负责制定模块类产品S&OP计划,驱动生产、采购,保障产品生命周期内物料不呆滞;通过制定中长
期物料计划,驱动关键器件产能准备、策略制定、生产能力建设,匹配业务长期发展需要;拉通市
场、研发和供应,识别计划风险,组织关键器件储备、产能平衡、风险项目决策;