2017.02—2018.08 .31 环球易购电子商务有限公司 人力行政管理 组织发展总监
公司简介 创建于 2007年，已于 2014年 9 月份与百圆裤业（2015年 12 日起更名为跨境通）并购上市（A 股代码 002640），总部位于深圳市南山区，在全球一体化的时代，环球易购专注于跨境出口零售的垂直类电子商务平台业务，
在服装电子等多个垂直品类拥有全球知名的跨境 B2C 销售网站。

组织发展
1、根据公司现状及业务发展需求，制定人力资源年度规划、三年人力资源规划、组织发展规划工作，并推动、落实项
目工作，确保战略有效落地；完成人力行政管理中心 2018年工作总览图、人力行政管理中心权限、层级、学习、角色
功能划分及配套政策规划表；
2、为规范公司组织设置，提高内部运营效率，确保人员及业务稳定，通过组织设置，牵引业务与人才发展，以战略导
向、目标导向、分工协作、权责对等原则，采取四级组织设置形式，业务部门以事业部管理制， 职能、运作部门，采
取中心管理制，确保业务高效运转；
3、借鉴美世岗位价值评估方法，对人力、技术、运营、推广、产品、设计等岗位进行岗位价值评估；
4、建立与完善职级职务体系，参照行业标杆企业做法，结合公司需求，设计 M、A、P、T、O 族职业生涯发展通道；
5、推动技术人员职业发展通道及任职资格体系，结合业务特点，设计 8类 32 小类；
6、修订事业部、中心各部门职责及岗位说明书；
7、为规范员工流动管理，保证员工在公司内部有序、有效的合理流动，给员工提供公平竞争，出台《调动管理规定》；


干部管理
1、按照战略、战略、执行层级划分，开发干部评价标准工具，并对现有公司层级干部进行能力盘点；
2、为充分发挥新引进干部的价值与贡献 促使新引进干部了解岗位性质、工作流程，更快胜任岗位工作，更好为公司
服务，出台《新引进干部试用期辅导手册》；
3、为达成公司组织目标及满足员工个人发展需要，肯定高绩效员工与激励员工，充分调动全体员工的主动性和积极性，
规范公司员工的晋等、晋级工作流程，出台《晋升管理规定》；
4、对公司主管级以上岗位进行人才盘点，确定公司人才评价标准，并结合外部公司开发 360 测评系统；
5、人员晋升与调动管理；
6、根据干部评价标准，引入外部人才测评机构、开发适合公司人才评价的人才测评工具；
7、每月进行干部、专家报盘；

1、XXXX集团商学院筹建项目执行方案

2、深圳市XXXX机械有限责任公司薪酬套改与岗位价值评估方案

3、XX科技有限公司评价中心执行方案
4、XX科技有限公司职务职级体系与发展通道执行方案

5、XXXX有限公司组织绩效与超额利润分配执行方案

6、XX科技有限公司QA、MD通道任职资格项目

7、XX科技有限公司角色功能划分及人力资源配套政策项目

主要业绩:
1、出台《晋升管理办法》、《竞聘管理办法》、《调动管理办法》、《组织设置管理制度》、《干部与专家管理办法》、
《新引进干部与专家管理办法》；
2、公司级人才盘点项目、人才评价标准、人才评价工具开发；
3、组织结构调整、职务职级体系建设；

公司简介 华润怡宝饮料（中国）有限公司是国有控股企业集团--华润集团属下的的大型食品饮料企业。

1、撰写《关于组织架构调整、新部门成立、干部编制》管理操作办法，规范组织设置、组织调整、组织命名、干部编
制等标准；
2、根据全国运营、营销管理规划，确定管控模式定位，出台营销组织设置方案，实施、落地等，确保总部、区域、大区业务顺畅承接；

3、根据业务规划，梳理销售发展职能，并形成销售营运部、销售服务部、KA/特通渠道部、健康检查部，固化职责匹配结果，形成核心岗位说明书；
4、推动市场营销部，根据工作标准清单，建立和完善贯穿总部——区域——大区的工作流程；
5、协助集团推进“一报告两评议”2014、2015年度选人用人专题报告。
6、为推进法律团队建设，健全法律职业发展通道，促进法律职能员工职业发展，持续提升专业能力，根据华润集团法律职能管控及岗位职级梳理的要求及 TOP 人力资源管理之道，结合华润怡宝实际，制定《华润怡宝法律职能员工职业发展管理办法》。


干部管理
1、为达成公司组织目标及满足员工个人发展需要，肯定高绩效员工与激励员工，规范员工职级晋升操作管理流程，撰写、征集、出台《华润怡宝晋升管理规定》，
2、根据集团领导力素质模型，结合怡宝实际业务需求，制定并细化公司干部评估标准，形成“品德、能力、业绩”三维度评价体系，梳理干部评估维度，负责人员晋升访谈、测评、访谈、考察，撰写干部考察评估报告，提交高管审批；
3、依据能力评价维度，收集各区域对能力行为化描述，整合各部门意见并形成操作指导手册指导区域/直管大区干部


管理工作；
4、根据公司十三五战略规划，对一线指挥官（销售主管、城市销售经理、地区销售经理）进行 BEI 访谈，收集成功案例及失败案例、测评、提取胜任力素质，建立胜任力模型；

5、结合供应链系统业务管理需求，对供应链系统进行人才盘点，“业绩、能力、态度、潜质”为纬度，通过九宫格输出供应链系统人才潜质及培训规划；
6、协助华创上线华创直管经理人管理平台及每月华创经理人信息收集，并对本利润中心（包括 KM1、KM2）干部人员进行常规盘点，形成动态的干部资料库，实时跟进人才发展情况。

7、围绕公司人才标准，搭建基于企业文化类型和岗位胜任力模型为标准的测评体系，结合选拔、培养、发展等不同需求，组织实施 360 测评、管理风格测评、组织氛围测评、特质测评、个性测评。

主要业绩:
1、出台《晋升管理办法》、《组织设置管理规定》；
2、三级组织方案设计与推动落地执行；
3、开发一线指挥官胜任力模型、供应链系统人才盘点；
4、销售大区总监轮岗方案设计及推动实施。
组织发展与领导力
1、结合集团业务布局及需求，设计集团领导力建设体系框架“T”及试点方案；
2、设计访谈大纲及完成访谈（集团主任层、经理层、管理层）进行 BEI 访谈；
3、对访谈文档进行整理、编码，提取核心能力素质；
4、开发集团领导力模型（初级、中级、高级）；
5、完成集团工厂领导力模型行为指导手册及能力行为描述解释操作手册；
6、选择集团下属单位（工厂、营销公司）进行试点评估、验证；
7、完成领导力能力关键行为指标及能力课程配置设计；
8、负责后备人才培养体系（营销梯队、人事梯队、工厂储备），通过领导力提升计划促进各级员工的晋升和发展；
9、搭建员工任职资格体系，建立领导力和员工能力开发与考核操作办法，持续对职位体系进行评估和优化；
10、负责核心人才测评与发展的管理， 通过人才盘点、评价中心等手段，建立并维护公司核心人才库；
11、承担核心人才管理，设计核心人才的培养方案；制定核心人才短期及长期学习方案；
12、梳理集团经理岗位设置编制及经理岗位设置要求；
13、营造外部交流与学习氛围，提高人力资源专业度；
招聘配置管理
1、根据公司战略发展的需要，制定年度人力资源规划、编制预算、招聘计划和实施方案；
2、组织推动编制集团定岗定编、部门职责说明书、部门制度流程等相关方案，并进行动态调整和管理
3、搭建与建立公司内部猎头招聘体系及科学的人才招聘选拔体系；
4、利用有效资源，维护、拓展各类招聘渠道，与外部招聘服务机构建立紧密合作伙伴关系，满足公司对人才需求；
5、通过建立高效招聘机制，开拓和整合招聘资源，优质、快速地为公司引进战略人才（中高级市场营销人才和品牌策
划人才等）；
6、明确寻访方向和标准，收集各类人才项目信息，开拓招聘渠道进行定向挖猎；
7、建立基于能力素质模型岗位招聘标准，完善公司人才选拔体系，建立招聘制度和流程，组织实施各种招聘活动；
8、根据公司岗位编制及业务发展需求，协调、统计集团各部门及下属分支机构招聘需求；指导下属 29 家分公司招聘
管理工作；
9、指导体系招聘人员，提升面试技巧，不断提升团队成员专业能力，强化雇主品牌；
10、为公司的发展实施有效的战略人才储备，建立公司的核心岗位人才库；
11、建立猎聘式招聘，拓展招聘渠道（人和网、红桃网、猎聘网、品牌网等）；
12、实施并推进营销公司分公司人事行政人员任职资格体系项目；
13、负责营销公司 2012年度校园招聘项目计划、需求调研、院校联系、招聘实施等；
14、根据分析、评估效果持续改进招聘绩效，为招聘质量的达成提供支持与改进的建议；
15、与用人部门确认合适候选人，执行 offer 的提报与审批流程的跟进 实施背景调查；
人才测评
1、开发人才测评工具 16PF 测评系统及岗位序列评估操作手册，完善招聘与选拔管理工具；
2、配合 WCS 信息研发团队完成测评系统设计及需求说明功能手册；
3、引进外部测评职业经理人及管理团队、成就动机、团队角色等测评工具；
4、结合集团领导力模型进行测评工具设计与试点实施；
主要业绩:
1、承担集团领导力模型开发与建设管理，完成领导力三级核心指标，领导力试点工作满意度 90%；
2、开发89%；
3、搭建关键岗位人才库与管理标准及操作流程；
4、营造外部交流氛围,与外部标杆企业进行交流学习；
5、完成关键岗位（品牌、营销、市场）总监、经理、主任等关键岗位招聘达成率 90%；
6、搭建内部猎头式招聘体系，缩短招聘周期；
7、完成营销公司分公司人事任职资格体系；
8、完成 2012年度校园招聘实施，完成 45 人需求招聘计划，并完成 6 名集团招聘需求；

招聘配置
1、了解全公司总部及各事业部短、中、长期的发展方向，制定人才储备计划和招聘重心，根据计划组织开展各类招聘活动；

2、统筹全公司总部及各事业部招聘规划，指导公司各事业部招聘需求分析；
3、审议全公司总部及各事业部的招聘预算，制定人力资源规划，根据系统数据执行招聘计划，严格控制非预算人员的变化；

4、负责高端人才招聘，结合公司需求，与外部猎头联系，合作高端人才招聘；
5、对不同种类的人员招聘选择适当的工具和方法，开展不同途径的招聘，进行人才测评等测试，选拔合适的优秀人才，提高招聘效率；

6、负责公司 2009年度、2010年度、2011年度校园招聘事宜 ， 根据全公司总部及各事业部发展需求 ， 制定招聘计划、招聘方案、招聘实施等；


模型开发与应用
1、主导开发公司区域经理级胜任力素质模型；
2、主导开发公司主管级胜任力素质模型开发；
3、结合公司业务特点，开发业务部门人员配置模型；
4、定期分析区域经理胜任力，为区域经理级人员选拔做决策。

测评工作
1、建立公司各个岗位（除操作员、司机、清洁工岗位）的入职测评、在职测评以及晋升管理体系；
2、主导行为事件访谈（BEI）项目方案的建立，负责相关事宜具体操作与技能培训；
3、 引入并开发、导入 PDP 测试、16PF 测试、BSRI 测试、MBTI 测试、EPPS 测试、九型人格测试系统；
4、制定公司人才测评系统操作手册，确保测评项目顺利开展；负责人才测评项目的方案策划、组织实施、结果处理和分析总结；


干部管理
1、 公司内部人员调派以及新开点干部任选调配，组织实施竞聘管理工作；
2、负责策划并组织推进公司管理干部及核心骨干员工专业对流及轮岗学习交流工作，开展公司继任计划各项工作；
3、负责建立并完善公司干部及后备干部管理的相关制度及工作流程，负责对干部的聘任、免职、评估、轮岗、外派、
培养等工作，协同审计单位参与干部离任审计，负责干部诫勉；
4、负责干部接班人计划的具体实施和管理工作，保证干部接班人选的人力需求；
5、负责干部档案管理更新与维护，保证上级领导能及时了解干部行为；
6、 制定公司干部晋升管理与实施方案，控制干部管理幅度与管理权限；


组织架构
1、结合公司业务发展需求及业务管理流程，设计、调整、优化管理架构；
2、根据管理需求，导入事业部管理制，管理架构为: 总部管理-事业部管理-区域管理；
3、职能线结合公司特点划分为四级管理平台（中心—部—处——组）；
4、经营性结合公司特点划分为四级管理平台（事业部—大区—区域—营业部）；


主要业绩:
1、编写了《结构化面试操作手册》、《校企合作办法》、《校园招聘操作流程》、《职能岗位招聘操作手册》、《柜台类
岗位招聘操作手册》、《操作类岗位招聘操作手册》、《入职定薪权限划分管理规定》等人力资源工作标准化操作手册 ；
2、完成修订新邦物流岗位数说明书；任职资格体系完善及人员配置模型；
3、开发公司人才测评体系与关键岗位素质模型，与 IT 部开发了《16PF》、《九型人格》、《MBTI》《情绪稳定性》、
《管理人员潜质测评》、《性格色彩》、《组织心理契约模型》测评系统，并形成了人才测评系统各模块操作使用手册；


4、开发营业部部门主管级、部门经理级、区域经理级素质模型，开发业务部门人员配置模型；
5、在人才梯队建设上建立标准化人才继任机制: 《关键岗位接班人计划》、《新邦物流竞聘管理规定》、《新邦物流员
工晋升管理规定》、《干部诫勉制度》、《干部岗前学习计划》、《中高层干部轮岗管理办法》等；
6、6、策划了 2009 年、2010 年、2011 年度全国校园招聘，2009 年完成 180 名本科生需求，2010 年完成 220 名本科生
需求；2011 年完成 240 名本科需求；

【人员招聘 】
1、根据业务需求，了解、协调、统计部门的招聘需求，编制招聘计划并执行；
2、建立和维护各种招聘渠道，确认招聘需求；
3、根据招聘需求评估、选择合适的招聘渠道，编写、确认并发布招聘信息，执行招聘、甄选、面试、人员调配等工作；
4、定期或不定期的进行人力资源内外部状况分析及员工需求调查，并进行员工需求分析。
【劳动合同】
1、负责员工劳动合同的签订、变更、续签、终止、解除；
2、负责劳动纠纷的处理；
3、劳动合同的档案维护与管理。
【社会保险与商业保险】
1、负责公司全体员工的社会保险、商业保险的缴纳、增减等相关事宜；
2、社会保险月度汇总核算； 工伤保险、医疗保险、生育保险等处理操作；
3、负责解答员工提出的社会保险、商业保险相关问题。