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让空降兵落地HR要做什么?

发布时间:2018-06-11   来源:中国人力资源开发网  作者:任康磊 浏览量:165

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Fiona是公司的总经理,熬过了艰难坎坷的创业阶段,终于迎来了公司的迅猛发展。公司如今的规模已经超过百亿,照这个势头下去,未来的前景应该一片光明。可Fiona却并不乐观,每天都在发愁,缘由是公司当前青黄不接的人才问题。

跟着Fiona一起创业的元老都是实干家,指哪打哪,执行力超强,可眼界和能力却已经跟不上公司的发展;近几年新招收的这几批人又太年轻、经验不足。无奈之下的Fiona想,看来只得引进外部的“高手”来带动企业发展。于是找来了公司的人力资源总监Wendy,开始布置寻找人才的计划。

不久,Wendy不负期望,真的找到了本行业领域国内最顶尖的那些专家。这些人一个接一个的入职,前前后后共来了二十多位,可没有一位能“活过”1年以上的。最短的,只待了1个月就选择离开。这些人才不仅没有给公司创造什么价值,反而搞得公司上下人心惶惶、不知所措。

公司的元老们私下有这样的传言:老总喜欢用外面的高手,不喜欢用自己人,这是典型的卸磨杀驴、过河拆桥!高手是吧?厉害是吧?薪酬高是吧?他们行,那活儿都让他们干吧!他们没来之前,部门有了问题还能找我们这些元老。现在有了这些外聘的高级人才分管,以后再有问题别找我们了,找他们去啊!

这些外聘的高级人才也叫苦不迭:来了以后发现自己团队里都是群“老古板”,很擅长做事务性的工作,对管理性的工作完全没概念。他们找不到能够承接自己意识并真正落实工作的人,想换下属老板又不同意,因为老板的想法就是让这群外来的和尚来把内部的人带起来。

那么作为人力资源管理者,要怎样帮助外聘的高级人才在企业真正发挥作用呢?

1.先问为什么

在招聘之前,一定要明确招外聘的高级人才到底是为了什么?是为了老板的一时兴起?还是真的能帮助到公司达成某个具体或特定的目标?是经过了一定的思考、讨论、验证、确认之后下的结论,还是只是老板在某种情绪下的一句话?

如果老板随意决策,HR随意执行,那公司肯定乱套。只有明确了为什么,才知道干什么,才可能有明确的方向,才能知道这件事是否和公司的战略匹配,才能为外聘高级人才的岗位制定绩效和评价的依据。

2.人才要选准

适应企业目前和未来一段时间发展的,才可能是人才。在Fiona的公司,选择规模是自己3倍以上公司的人才显然是不符合自己发展现状的。Fiona想找大公司的高级人才,是觉得这些人才经历过公司由小到大的成长期,知道公司做大以后的管理难题,可能会有办法解决。可是如果需求和人才能力相差太多,人才同样无法发挥价值。

如果有一家物业公司需要找一些普通的保安,正常情况一般不会去找身经百战的特种部队来做吧?因为这不科学。就算找来了训练特种部队的队长来做保安队长,他要怎么训练其他的保安队员呢?

首先,其他的保安自身的素质就不具备成为特种部队的潜质。其次,他们自己也不想拥有特种部队的能力,不想受那些严酷的训练,只想安安稳稳的当好一名保安。第三,训练特种部队的队员是需要一段时间积累的,而且需要一定的场地和设备支持,

同样的道理,对一个特定的企业来说,高手不一定是人才,适合企业岗位需要的,才叫人才。一般来说,寻找规模是自己企业规模1-2倍的企业相对合适;人才最好是跟着那个企业成长起来的,而不是半路出家,对那个企业也说,也是新人;同时,人才的职位也不是越高越好,要根据自己企业的实际需求确认。

3.土壤是关键

要让外部的高级人才在企业“扎根”,需要有一定的“土壤”支持。什么是土壤?企业文化、团队氛围、团队成员的素质、组织对工作的支持和理解、目标和任务是否明确、权责利是否匹配、汇报线和流程线是否清晰等等这些都是人才成长的土壤。

如果土壤出现问题,可能原本生命力很强盛的植物,也会因为得不到养分或者水土不服,难以持续健康的活下来;相反的,如果土壤肥沃,那可能不需要这颗植物有多么顽强的生命力,只要能扎根,就能从土壤中得到滋养而活下来。

在招聘外部高级人才之前,我们要审视一下,我们是有一个周详的计划安排?还是马上就落实到了行动上?是人才招来之后让他直接上岗?还是为他做过一系列的准备工作?只有提前规划好外聘高级人才用与留的安排,提前为他们创造一些留下来的“土壤”,才有可能让他们真正的扎根并发挥作用。

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