1)组织制定集团的年度经营目标:牵头制定集团的年度经营目标与工作计划,将年度经营目标分解到各个业务单元,跟踪各个业务单元的目标达成情况
2)负责集团内部的组织绩效管理:全面负责集团业务单元的组织绩效管理工作,完成公司组织绩效的闭环管理;对标行业内领先企业的组织管理发展策略,实现集团运营管理的降本增效
3)推动集团全面实现数字化转型:全面推动集团业务实现信息化、数字化与智慧化的建设工作;充分结合集团实际业务的发展需求,针对性规划未来集团数字化转型的发展策略,实现信息化工具在集团内部的顺利落地
4)负责集团体系认证审核与管理:组织集团管理体系审核策划与认证工作,负责内部的审核与管理评审工作

1、公司经营支持
根据总部发展战略规划,协助总经理,制定建材集团发展战略规划;组织并参与制定建材集团年度经营计划,预算方案;参与建材集团各项事务的重大问题决策,给出建议和方案;向总经理及高层提供战略管理等方面的信息,为决策提供依据和建议。
2、运营管理
(1)结合企业内外部诊断分析,建立和完善战略管控体系、制度和流程,并确保执行到位;
(2)在战略方向的框架下,组织制定各业务单元和职能部门的战略目标与关键举措,将战略目标、关键举措落地分解,形成切实有效的工作计划,并监督检查战略执行情况,及时有效回顾、分析和调整完善,高效运用“培训赋能”和“组织绩效管理”等抓手,确保战略的适宜性和战略目标的达成;建立企业经营风险管理机制,负责制度流程合规性审查及法务对接工作,管控经营风险。
3、资讯管理
关注国家政治、经济动向,整理、研究法律法规,分析建材行业发展趋向,为集团发展提供信息支持、预前措施规划。
4、信息化管理
规划、设计、建设信息化管理系统,应用信息技术,做好系统管理维护,确保满足企业高效运营需要。
5、外协管理
负责项目手续办理,确保建设项目合规进行;负责统筹经营相关外协及外部合作事务;负责节能信息化、工业经济运行等相关统计数据外报工作,满足政府数据调控要求。
6、团队建设及管理
依据公司整体战略规划及现状,制订战略管理团队总体发展规划;制订各职能岗位工作职责及绩效考核指标;制订员工培训计划并推动落实;根据公司相应流程对员工进行考核、评估;监督控制分管部门费用。
1.基于内外部发展的形势,提出了263的战略规划目标和212发展战略,提出四级目标体系并拆解落实至经营工作中。
2.基于服务整体未来公司经营的需要,同时以少人化、智能化、高效化的经营策略,主导形成了板块的信息化规划,目前已经落地实施1年。
3.为有效提升运营效率,今年提出了端到端的流程体系概念及工作计划,同时为有效解决体系运行难以评价的痛点,首次提出了体系有效性评价体系(体系文件的设计、运行、评价与反馈、修编)。
4.针对行业竞争的严峻态势,成本和服务成为公司未来能否持续经营的重要课题,为此提出了并完成了市场服务体系的搭建工作,同时为更有效激励全员的成本压缩意识,在借鉴该公司创新管理工作的基础上,推出了创新管理体系工作,并已落地实施近2年。

1.根据集团中长期战略规划,制定产业集团战略发展规划;
2.组织评审产业集团下属产品公司战略发展规划;
3.制定产业集团产业拓展管理文件、产业拓展机会及提案管理;
4.组织产业拓展项目的立项和审批,并按月度对立项的产业拓展项目进行管理;
5.审批新设分公司;
6.策划与推动产业集团重大管理改进活动,进行管理流程的诊断与优化。
1.以战略分析、战略选择、战略实施、战略反馈四个环节为框架,以BLM方法论为核心工具,完成了产业集团的5年战略规划报告,并对下属子公司的战略规划报告逐一评审通过。
2.引入国际上公认先进的谷歌OKR管理工具,实现将战略与计划的有效衔接,使传统的“图、卡、表”理念更加明晰,最终实现战略目标的有效落地。
3.明确了将电视作为IOT联结中心的理念,与项目组成员提出了社交电视产品形态,赋予了电视新定义、新内涵、新属性,推动电视行业发展到一个全新的阶段,目前已完成了社交电视的发布。
4.提出了该公司的互联网电视产品VIDAA,降低小米、乐视等互联网公司的电视产品对集团的市场份额挤占,品牌定位于年轻的青年群体,在产品售价、产品配置、页面UI设计、销售渠道等方面进行系统的规划,产品上市后周销量排首位。
5.针对少儿群体呈现的“高频高值”的特点,在集成集团现有的少儿学习、娱乐等资源的基础上,寻找合适的硬件企业,实现软硬一体的新结合形态,路径是先导入幼儿园等to B行业,后择机进入to C端,目前正在选择合适的硬件公司。
6.结合当前疫情所处的特殊时期,快速转变思路化当前的危机为机遇,在顺应国家新基建的大背景下,提出了视频会议、教育生态、智慧终端、社交产品等4个产业拓展方向,明确了7项年度重要前沿符合国家政策的项目。

1、负责海外子公司战略规划工作
1.1负责企业国际化并购和国际投资项目的信息收集及前期分析工作;
1.2根据企业整体战略发展框架要求,组织编制海外总体战略规划、战略目标以及海外各子公司战略规划,经批准后组织实施。
2、负责海外子公司运营管控及组织绩效考核工作
2.1负责企业国际化运营模式、组织架构、管理流程及方法的研究与运用;
2.2负责建立和完善子公司管控体系,指导各子公司建立与完善内部管控机制;
2.3负责建立和维护企业与各子公司之间经营信息沟通渠道,建立企业经营信息库;
2.4负责按照企业发展要求,组织各子公司开展管理提升工作;
2.5组织各子公司年度经营计划的编制,开展对各子公司的季度和年度经济运行状况的监督和考核,通过分析与研究提出改善公司运营管理的措施意见;
2.6组织各子公司KPI考核指标的制定、监督及考核评价等工作;
2.7根据企业要求,协助各子公司董事会开展对其管理团队的绩效考核;
2.8组织做好各子公司工资总额的预算编制、提报、跟踪、监控、分析工作。
3、负责海外子公司重大投资的信息收集汇总工作
3.1负责对宏观投资市场、行业政策及公司前景进行研究,提出建设性意见;
3.2负责搜集、整理和筛选相关重大投资信息,并提出投资建议。
1、固化信息收集渠道和流程,搭建起了一套囊括宏观、行业、公司经营、竞争对手等内外部信息的运营分析体系,实现以分析报告为载体、以评价和改善业绩为重点、以预测和改善体系为核心的价值创造链条;
2、搭建起涵盖宏观经济、行业研究、市场拓展、产品销售、财务信息、人力资源、竞争对手、海外风险等8个方面的该公司海外运营管控系统,为集团管理层对海外业务的管控提供有效支撑;
3、为加快战略进入北美市场,全面参与北美动力系统市场竞争,提高市场渗透力和品牌影响力,在经过前期对美国2家公司的全面深入的分析基础上,最终确定战略投资美国上市公司PSI。

1、负责企业业务计划管理工作
1.1负责企业业务计划管理体系的搭建及完善工作;
1.2负责组织企业年度经营目标的提出、评审和确定工作;
1.3负责依据年度经营目标,组织企业年度业务计划的编制、评审和下发工作;
1.4负责组织企业年度业务计划的落实及实施工作,做好计划实施过程的协调、检查和监管等工作;
1.5负责企业年度经营目标及各项业务支持计划项目的调整及完善工作;
1.6组织企业月度销售计划、生产总量计划的编制工作,并做好实施过程的监控、分析及警示工作;
1.7负责企业各权属子公司业务计划工作的指导。
2、负责企业运营分析的组织和管理工作
2.1负责企业运营分析体系的搭建及完善工作;
2.2负责国内外经济政策、行业信息、竞争对手等信息的收集、整理工作,定期组织开展相关研究;
2.3负责收集、整理企业运营信息,做好企业主要运营指标的监控、分析和预警工作;
2.4负责企业月度、季度和年度经济运行状况的分析与研究工作,撰写企业层面运营分析报告,提出相应的改善建议;
2.5负责企业经济运行分析的组织工作,并负责汇总、整理、确定季度、年度运营分析中发现的重大问题,编制下达指令性改进计划;
2.6负责企业对标活动的计划管理、监督检查、评估总结等工作;
2.7负责组织做好对企业权属子公司运营分析的指导工作。
3、负责组织企业KPI指标体系的建设工作
3.1负责KPI指标体系的建设与完善工作;
3.2负责公司层面企业整体运营绩效评价KPI指标的设定、完善及组织评价工作;
3.3负责企业各直属部门(含各部门长个人绩效合约PPC)周期运营绩效评价KPI指标的设定、完善及组织评价工作;
3.4协助企业各权属子公司董事会做好运营绩效评价KPI指标的设定、完善及组织评价工作;
3.5指导企业各直属部门做好内部人员个人绩效合约PPC的设定、评价工作。
1.搭建起完善的年度计划体系,对计划的全流程节点进行管控,实现定量指标计划支持战略目标和经营目标计划,子公司计划支撑集团计划,定性任务计划支撑定量指标计划;
2.搭建起全面的运营分析体系,设计了运营指标体系和信息收集体系,形成了以季度分析为重点、以月度分析和专题分析为支撑的分析机制,充分发挥了运营分析的参谋决策作用;
3.以年度经营目标的实现为导向,设计出公司、系统、部门三层次KPI指标体系,同时将指标及定性任务以个人绩效合约形式落实到个人,实现压力层层传递。