发展、组织发展三个角度支持公司的成长。 1. 搭建符合胜任力模型的培训体系,并基于公司发展及外部环境的变化进行年度更新。 2. 基于培训体系制定培训预算方针,确保每年的教育投资金额。 3. 挖掘培训课题/需求,提案并牵头实施专题培训项目。 4. 企业大学的导入及运营,有效利用自动化功能改善日常业务流程,提高效率。 5. 筛选及管理培训供应商,制订交付标准,监督实施并提出改善要求。 二、作为日立集团中国区的HR,同时兼任中国共享服务中心HR的职能。向在华100多家子 公司(规模:10000人)提供教育培训共享服务,协助推动全球HR变革在中国地区的落 地。 1. 基于需求调研,面向中国地区提供日立集团公开课。(每年共计50门左右,可覆盖约80%子公司、1000名以上日立学员,课程平均满意度4.5分以上) 2. 提供培训运营集中化管理服务,助力降低各公司人力成本、优化资源配置、提高集团效 率。 3. 提供教育咨询服务,定制个性化解决方案。如:搭建培训体系、导入e-Learning学习系 统。 4. 开办教育主题的集团人事会议,给各公司交流人才培养课题提供平台。 三、近年由我主导的专题项目包括: <组织变革> ◼ 1-2迭代项目 日立大学全球化变革(2023/2至今) 为提高日立全球HR服务的整合能力,日立总部自2022年起推行新的企业大学平 台,该平台整合了此前独立运营的日立大学与其他人事系统。通过全球统一的企业 大学的推广,中国区各子公司、各业务线有待增强横向连结,并可以将中国区的业 务信息、专业知识、课程设计、培训管理能力回馈到全球网络中。 我负责带领团队成员配合Global团队,在2023/2-2023/5四个月期间,将原系统的 数据迁移到新系统,进行各项功能测试、数据验证,以判断新系统是否适合中国区 业务,并针对问题进行反馈,结合中国用户的特点形成本地用户手册。2023/6新系 统正式开放,我主持开办了面向日立中国全体员工的系统说明会,并将负责继续推 广至主要子公司,帮助其顺利实现系统切换。 ◼ 0-1新项目 建立中国区 培训运营管理 共享服务(2022/8至今) 为扩大共享服务的范围,我带领团队成员建立培训运营集中化管理服务,确定了适 用于面向中国地区的标准培训运营流程及标准工时,一年内基于此标准完成了26件 来自子公司的培训事务运营委托案件。 这一新服务的建立,完善了日立集团HR作为人力资源共享服务中心的功能,既实现 了全球HR资源的高效利用,也推动了本部门由成本中心逐渐向利润中心的演进。 <业务支持> ◼ 0-1新项目 《Next Business Acceleration Program干部意识强化训练营》 2次 (2020-2021) 为支持新业务的展开而设立的培训项目,旨在加强目标业务部门负责人的“第一人 称”意识,强化其管理者能力。项目分6阶段实施,跨度3个月,自20年起每年实 施一次。截至目前累计学员40名以上,平均满意度4.3分。 ◼ 1‐2迭代项目 《英语能力提高培训》 2次(2019-2021) 基于公司全球化大背景下的二次迭代项目。在初次企划时,曾因设计上的缺陷而以 失败告终。二次迭代通过改善以下几点,取得了不错的效果:学习平台统一、学费 报销改革、学习KPI可视化、学习效果定量化。累计学员达40名以上,其中60%以 上学员的能力均有显著提升。 ◼ 0-1新项目 《SIB学习会》 4次(2019-2020) 由于公司的战略方向改变,希望更多的员工了解到什么是“由卖产品转向卖服 务”,“什么是IT×OT”而诞生的workshop。累计学员达100名以上,累计使用自 社案例10件以上。通过此项目顺带完成了公司的知识财产整理。 <文化培养> 此类项目的重点在于促成/培育“轻松交流、快乐工作”的职场环境及“人人爱学习”的 企业文化。 ◼ 0‐1新项目 《日立云课堂 主题workshop》 1次(2021) ◼ 0‐1新项目 《创意思维马拉松》 1次(2020) ◼ 0‐1新项目 《Hi-Connect主题跨部门交流会》 6次(2019-2021)

因个人期望转职到同公司Learning&Knowledge部门,主要担任培训事务局,负责IT技术 类培训的运营,掌握国际化标准培训管理的全流程。 ◼ 累计运营100门以上IT专业技术课程,累计培训学员3000名以上,课程平均满意 度4分以上 ◼ 参与培训项目企划及教材开发,搜集分析培训素材 ◼ 定期整理分析培训数据,辅助制作培训报告 ◼ 定期维护公司内外讲师资源 ◼ 改善培训业务流程、提高业务效率

担任项目助理,管理IBM大中华区电信板块软件开发维护项目。掌握国际化标准项目管理流 程,熟知与人沟通技巧。主要服务客户:中国移动、中国电信、东京电力。 ◼ 项目成员出入管理及合规培训 ◼ 项目预算管理/资金使用管控 ◼ 项目风险评估