苏州
1.2017年任工程副理,负责SMT IE部及设备课,统筹SMT产能扩充 layout规划,现场UPPH改善,
团队建设及 专业人员技术提升。
2.SMT车间重新layout,由原来的4条线扩充到20条线。在空间不足,及不影响出货的情况下,最快2
天一条线的速度在半年内完成架设。
3.同时兼顾产线标准工时降低,带领团队IE成员布局改善,使动线更加合理,并利用MOD法及工时
量产法,找出现场瓶颈,并利用ECRS进行调整,产线效率提升30%以上,成本极大降低。同时形成
标工资料库。
4.主导产线UPPH,在提升30%的产能的情况下人员减少40%。
4.1.头脑风暴集会讨论,开展专案提案改善。并形成cost down标准。
4.2.建立现场标准工时及UPPH目标改善任务,使现场人员知道盯好良率的同时,找出瓶颈,盯好效
率。
4.3.关键工位增加辅助治工具,在小的投入下使人员作业更合理,员工效率极大提升。并合理配置人
机比。
4.4.针对复杂的,人员培训周期长,良率难以保证的工站,主导导入自动化,提升良率的同时效率极
大提升。
5.注重团队建设,招募新人同时每天召集部门关键人员开会讨论,发现人员工作中的困难对症解决,
人员凝聚力及技术有效提升。制定出设备保养规划,设备由原来的出问题修复变为提前预防,故障率
降低40%.
6.由于利用IE手法现场改善显著,及现场管理经验凸显,2017年10月被副总要求兼管SMT生产线。
在做好日常现场管理的同事,持续进行改善,在设备不增加的情况下产能提升30% ,
6.1.针对现场各个专案进行现场确认改善,责任到人,主导各部门并对现场人员进行IE技能培训,
及设备专业知识培训。
6.2对管理人员采取优胜略汰制,人员管理水平整体提升。离职率下降5% 定出交接班的关健参数,
对人,机,料及各注意事项进行有效交接。
6.3.对于贵重材料采取交接班盘点,按照工单盘点,避免了物料滚工单导致的损失。对于上料站增加
10多道系统防错机制,基本杜绝错料的发生。
7.制定出管控流程,针对耗材成本严加管控,制定出耗材合理水位及按月请购制度,提高耗材周转
率,易损耗材采用以旧换新,推动专用耗材向客人收费。并制定出标准流程及SOP。耗材周转合理
提升,库存降低。耗材利用率提升20%,费用降低25%。
8.2018年5月,SMT产线搬迁,主导新厂layout规划及设备调试及架设进度追踪.1个月的时间内架设
完成13条SMT线及配套的点胶测试线架设。2018年5月到9月进驻另外一个BU,在完成搬迁 13条线架
设的同时完成另外BU 24条SMT及10条PSA架设(7月份另外一个BU架设完成38条SMT线体)。组建并
优化另外BU SMT工程,生产团队.
9.由于工作出色,2018年10月晋升经理。管理下属5000人以上。
10.2018年10月兼管产线物料室,通过线边备料,节省换线时间,通过物料室严格监督,损耗明显降
低.物料室提前上料,节省工单换线时间半个小时通过物料室及产线同时量测LCR值,品保监督,减少
尾盘料的错料率。通过物料室的严格把关制度,降低物料损耗,由原来的0.8%降低为0.2%
11.应业务扩展需求,2019年越南厂开始建设,主导相关技转及新厂Layout。前去越南半年现场勘查
及产线初期架设。同年公司切入SIP封装,主导SIP封装项目导入。
12. 2020开始主导SBU运营工作。第二年晋升为高级运营经理。带领团队每年为公司节省运营成本千
万。
13.2020年应大疆及华为客服需求,在东莞建立SBU,主导东莞新厂layout建设及项目落地,针对机种
少量多样的性质,进行现场layout架设,完成架设后主导现场运营工作。
12.1在负责运营期间,严格把控材料入库时间,降低库存水位,并主导直接人员及间接人员降低。确
保扩产不加人。
12.2每月召集部门主管针对运营数据进行分析,找出问题点,并激发各员工的积极性进行改善,效率
每年提升25%。
12.3设立提案改善专项奖金,对有效的提案改善进行激励,厂区内人员参与改善的积极性极大提高,
每年为公司带来10%以上的利润率。
12.4.与客户进行沟通针对关键品质进行把控的同时,并针对客户不同产品进行DFM把关,从设计端
入手进行成本把控,达到双方共赢。
12.5全厂区IE技能培训,全员进行改善,带领团队现场进行细节改善,降低成本提高竞争力。
12.在负责运营的同时兼顾人才培训,主动为企业培养人才,兼任BU培训总干事,每年开展多次培训
课程,多次被集团评为优秀讲师,为培养出一批批优秀人才,主动推动校企合作,现任江苏电子信息
职业学院产业教授。将自身的实践推广给在校学生,为学校产业教学提供相关实践经验。通过培训吸
引并留住人才.
13.跨部门积极有效的沟通.培养下属的责任心及同理心,勇于跨出自己的领域跨部门沟通协作。

巴西
1.为应对产能需求,带领团队对巴西工厂layout重新优化及相关设备规划与请购,使工厂产能从当初
的150K每月提升到300k每月。
2.负责对巴西当地local工厂部人员进行技术及管理培训,local team逐步形成及变强,公司新机种
NPI由中国派员去巴西技转变更为巴西local人员来国内技转。local化逐步建立。
3.加强巴西ME Team产线维护及良率提升能力,使机种MP良率由当初的75%提升到95%.
4.利用IE专业知识,培训巴西local技术人员按照巴西实际balance生产线,培训local工程师逐步掌握
ECRS方法,使得生产线在同样的人力UPH提升22.22%.
5.逐步开发巴西local治具厂商,使得治具制作及维护逐步local化,减少因治具问题导致的产能及品质
loss。
6.新产品导入问题点发现DFM, PFMAE,CPK制作与分析。
7.工艺流程制作,架设产线,培训作业员。
8.提供最佳的人机配备比率及机器效率.
9.良率维护,产线问题点分析与解决,SOP制定,以及标准工时制定。
10.产品在MP时应用各种IE手法提高生产率和产品质量
11.标准工时的建立及ERP人力工时维护。
12.负责公司机种制造成本MOH报价事项(MRQ).
13.主导精益生产和六西格玛的导入。
14.2016年公司在印尼设厂,负责印尼厂的Layout规划,为印尼厂进行相关设备评估。并作为技转总窗
口,使得印尼厂顺利生产

无锡
1.课内新人招聘与培训,课内工作安排与协调。 2.与公司各部门沟通与协调。 3.新产品导入,问题
点发现与建设性建议提出。 4.主导公司自动化导入。 5.工艺流程制作,架设产线,培训作业员。 6.提供
最佳的人机配备比率及机器效率. 7.SOP制定,以及标准工时制定。 8.产品在MP时应用各种IE手法
提高生产率和产品质量。 9.设计合理的工厂布局。
1.不断提升部门内人员的IE专业水平,使IE整体素质有效提升,使公司产线整体效率在入职一年多的
时间内增加50%。
2.采用ECRS及其他IE手法,使公司key model的工时每季降低5%-10%
3.负责新厂layout规划调整,使新厂布局更合理。
4.主导制动化,使公司效率及产品品质持续提升。
5.主导公司ESD改善,与各部门合作,使公司ESD明显改观,并定出规则,使ESD符合电子国内规
范并持续执行。

苏州
1.课内新人招聘与培训,课内工作安排与协调。 2.与公司各部门沟通与协调。 3.新产品导入,问题
点发现与建设性建议提出。 4.为新产品规划,购买耗材,通用设备,专用设备。 5.工艺流程制作,架设
产线,培训作业员。 6.提供最佳的人机配备比率及机器效率. 7.SOP制定,以及标准工时制定。 8.产
品在MP时应用各种IE手法提高生产率和产品质量。 9.为公司通用设备及部门费用做全年预算,在购
买贵重设备时做成本分析. 10.设计合理的工厂布局。
1.从2005年开始负责相关小组工作,并逐步涉及到全体IE,使feature phone 由当初的60人每条线,
C.T25Sec,人均产能2.4台/小时
提升为40人每条线,C.T12Sec,人均产能7.5台/小时,提升率为212.5%
2.2006年开始管控全公司设备评估,统筹各BU RD, PM, PE,等各单位在满足客人需求的前提下,
使相关测试站及测试流程尽量采用相同,并掌控试产及量产设备的请购schedule,使相关设备适时到
达。
3.参与2006年华冠新厂规划,新规划避免了旧厂的许多不足,使人流物流等的布局更加合理。
4. 2007年LG客户开始进入公司,负责相关技转流程定义,使Arima与LG的接口得到顺利对接。
5. 2008年使不同机种切换线时间由原来的3.5个小时缩短为1.5个小时,提升率为57.14%.
6.2008年被晋升为IE课长,公司由旧厂区搬迁到新厂区,带领全课人员主导产线搬迁,在保证不影
厂产能的基础上在一月内完成搬迁工作。
7.2009年Arce Smart phone由总公司莺歌移转WJ,第一批smart机种顺利在吴江量产。
8. 2009公司在巴西设厂,负责巴西厂的Layout规划及评估为巴西厂进行相关设备评估,。并作为吴
江工程部的技转窗口,使得巴西厂顺利生产。
9.2010年Moto客户开始进入公司,使Arima与MOTO的接口得到顺利对接。
10.2011-12年NCMC客户进入公司:
10-1.主导并与相关单位合作评估工厂的制造成本(MOH)
10-2.负责客人需求的100K级无尘室施工layout及cell line的规划。
10-2负责特殊防水设备的评估与请购。
3个月的海外工作经验: