经历初创期的积累之后，企业开始进入高速发展时期。这个时期与初创期有太多不同，那么BP这个时候不要觉得一切步入正轨，所以掉以轻心。在我国，有67%企业在这个阶段死掉。

在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了一快速发展的阶段。

在这个阶段，会遇到两个问题：

1、企业的产品相对成熟、市场占有率较初创期有了明显提升。所以会带来一定的营业额和企业规模，也是这个时候开始步入规范化管理阶段。但是很多管理的决策这个时候还是会依赖于老板的参与，经营权和所有权不会立马分家，然而此时初具规模的企业步入规范化管理再也不能仅仅依靠初创期老板个人的才华能力了，所以这个时期的企业将遇到空前的管理危机——“人治与法治”。

2、企业发展态势良好、战略定位精准，但是一路走来的员工能力这时会显得捉襟见肘，显然跟不上规范化管理的这个阶段。

那么，问题来了，HRBP这个时候该如何贡献价值？这个时候正确打开HRBP的方式又是什么？

当企业进入快速发展时期之后，面临最大的管理挑战一定是企业“人”的管理问题。所以对BP而言，如何配合老板一起做好“人”的管理问题即：如何选拔合适的人才放到合适的位置、如何激励并提高员工的积极性、如何不仅仅依靠老板个人的能力和精力，出现“老板累死、员工闲疯”的状态，而是选拔、培养一批“合伙人”一同让企业的发展巨轮扬帆远航是最重要的问题。

高速发展期BP们如何培养一批"合伙人"?

把员工从雇员变为合伙人，给权利、给责任、给前景，使员工变“给老板打工”为“给自己打工”的心态投入工作，避免出现企业高速发展期“老板累死、员工闲疯”的状态，小编这里通过实践及思考有几个培养合伙人的方式建议：

1、有个案例：“阿里上市，杭州城有上千位百万、千万级富翁新鲜出炉了!”阿里巴巴上市后，有人无不艳羡地说道。阿里巴巴实行的是员工持股计划，员工是公司的股东之一，其利益自然会随着公司利益的增加而“水涨船高”。

阿里的案例说明在这个阶段依然要求员工有初创时期的激情和干劲，就必须让员工成为合伙人，共同为组织更好的发展助力。合伙人的意义第一层面就是员工身份的变化：不再以打工者的身份每天昏昏度日，阿里员工持股计划就是让员工的利益与企业利益捆绑，成为合伙人。合伙人的意义第二层面是员工心理变化：过去为老板打工，企业赢不赢利跟我没关系，按月拿薪资。如今企业的生死存亡都与员工息息相关。

所以，BP们这个时候要培养一批“合伙人”首先第一步要做好利益分配，让员工的利益与企业利益捆绑。激发员工积极性，每个人都贡献价值，从而解放老板。

2、经历初创期的艰苦创业，一路走来的员工此时面对规范化管理，能力出现了问题，那么，其实很多时候不是员工不想做合伙人为跟随这么久的企业做贡献，而是他们确实是企业发展进入新阶段的”被能力欠佳者“有太多无奈，那么BP们此时的第二步工作任务就是：做好系统的团队培训！为员工们成长提供机会，培训可以涉及：通用管理类、通用技术类。

通过培训，员工们的能力有所提升，此时，被动化为主动，从”想成为合伙人，but能力跟不上“变为"想成为合伙人，技术、知识全具备"。主、客观方面的条件都达到了，合伙人们，让BP宝宝们看到你们的power！